Mis on integraalne juhtimine, mis on tulevikujuhtimine?
artikli autor Evelyn Soidla – coach, superviisor, meeskonnaarendaja
veebruar 2022
Sissejuhatus
Elame VUCA maailmas. VUCA on tehissõna ehk akronüüm, mis võeti kasutusele esmakordselt juba 1987. aastal Warren Bennise ja Burt Nanuse poolt USA Armee Sõjakolledžis. Nende tähtede taga peituvad neli olulist märksõna muutuvast ajastust.
V- Volatile– Heitlik
U- Uncertain- Ebakindel
C- Complex- Keerukas
A- Ambiguous- Ebamäärane
Täna võib endiselt öelda, et iga meie päev on heitlik, ebakindel, keerukas ja ebamäärane. Me ei tea, mida homne toob ning ei tea ka seda, mis meid homme 100% edasi aitab.
Äri(juhtimine) ja ettevõtlus on muutumas veelgi keerukamaks. See omakorda ajendab looma ja kasutama kümneid uusi, sageli vastuolulisi lähenemisi. Nimetagem neist mõningaid: süsteemiteooria, organisatsioonikultuurile suunatud lähenemine, emotsionaalne intelligentsus, mänguteooria, jne.
Suure osa killustatusest juhtimises põhjustab asjaolu, et ettevõtted ja organisatsioonid kalduvad valima strateegiaid, mis pole piisavalt kõikehõlmavad. Tähelepanu juhtimise erinevatele osadele on ebavõrdselt hajutatud. Näiteks, kui mõni teooria võtab fookusesse inimesed ja suhted, tooted ja teenused, siis teine jällegi hoiab pildis ainult organisatsioonikultuuri ja kogukonda.
See on põhjus, miks olen viimased 5 aastat coachi, superviisori ja meeskonnaarendajana uurinud ja proovinud läbi erinevaid juhtimisalaseid lähenemisi oma klientidega ja jõudnud hetkel järeldusele, et integraalse lähenemine on neist kõige tõhusam.
Põhjus on lihtne, integraalse lähenemise keskne missioon on kasutada sellist raamistikku, mis hõlmab erinevaid arusaamu, teooriaid ja praktikaid; väärtustab ja tugevdab nende olulisust, mitte ei vähenda seda, ning seeläbi avaldab sügavat mõju kõigele ümbritsevale.
1990ndate aastate alguses maadles filosoof ja kõige enam loetud ameerika kirjanik Ken Wilber sarnase väljakutsega. Tema küsimus oli: „Kuidas ühildada paljusid, sageli konkureerivaid lähenemisviise ja strateegiaid reaalsuse ja inimkogemuse kirjeldamisel?“. Tulemuseks oli 1995. aastal ilmunud raamat “Integral Theory“, mis on integraalse juhtimise alusteooria.
Integraalse teooria võtmeelemendiks on neli dimensiooni (vt Pilt 1), mis esindavad nelja perspektiivi. Integraalse teooria kohaselt ilmneb iga juhtum, sündmus, väljakutse, probleem, nähtus, vmS meie elus kõigis neljas dimensioonis samaaegselt. Kuid sageli kipuvad inimesed eelistama teatud dimensioone teiste arvelt. Paljud konfliktid ja arusaamatused – isiklikud, poliitilised, kultuurilised, ärilised ja isegi vaimsed – tulenevad ühe või mitme dimensiooni arvestamata jätmisest. Tähelepanu osutamine kõikidele osadele samaaegselt on võti paremaks juhtimiseks. Aga sellest kõigest juba allpool lähemalt.
Pilt 1: 4 dimensiooni
Mis on integraalne juhtimine?
Teadlik juhtimine ehk integraalne juhtimine. Sõna integraalne tähendab kõikehõlmavat, täiuslikku, holistilist.
Kui eelnev integraalsest teooriast ja dimensioonidest tundub veidi arusaamatu ja segane, siis anna endale võimalus, et avastada selle kohta rohkem allpool.
Kõige lihtsamalt öeldes, integraalne lähenemine juhtimises kasutab väga tõhusat “navigatsiooni tööriista” ehk AQAL mudeli 4 dimensiooni (vt allpool).
AQAL mudel on Ken Wilberi poolt välja töötatud suurepärane tööriist, mis võimaldab kaardistada indiviidi, meeskonna, organisatsiooni, ettevõtte, jne hetkeseisu (arengut) täna ja näha kuhu on võimalik edasi minna.
Juhtimisprotsessides on alustuseks mõistlik võtta AQAL mudeli 4 dimensiooni, sest see annab JUBA väga hea ülevaate. Seejärel võib ka teisi osasid integreerima hakata.
Erinevate integraalsete tööriistade ja tehnikate kasutamine aitab tõhusalt kaasa kogu organisatsiooni arengule. Integraalne lähenemine võimaldab tuvastada tugevused ja arengupotentsiaali igas indiviidis, grupis või meeskonnas ning organisatsioonis ning muutuste loomise protsessis seda ära kasutada võimalikult parimal viisil.
Millised on AQAL mudeli (kaart) 4 dimensiooni?
AQAL mudel (kaart) on tööriist, mida integraalsed juhid kasutavad selleks, et teha veelgi paremaid juhtimisalaseid otsuseid. See on nn suurendusklaas, läbi mille on võimalik näha väiksemaidki detaile.
Pilt 2: AQAL mudeli (kaart) 4 dimensiooni
Pilt nr 2 toob välja kaks telge – sisemine ja välimine ning individuaalne ja kollektiivne.
Parempoolses ülemises (IT) dimensioonis asetatakse põhirõhk tegevustele, mida inimesed ühe toote või teenuse väljaarendamiseks teevad (nt juriidilise ülevaate koostamine või tarkvarakoodi kirjutamine).
Parempoolne alumine (ITS) dimensioon tegeleb süsteemide uurimisega, milles töötajad on, et välja arendada uusi tooteid ja teenuseid (nt tootmisprotsessid, tarnijad ja tarneahel, partnerid, jne)
Vasakpoolses alumises (WE) dimensioonis vaadeldakse organisatsiooni (nt ettevõtte jagatud väärtused, tõekspidamised, jne)
Vasakpoolses ülemises (I) dimensioonis uuritakse igat inimest eraldi (nt tema intellekt, emotsionaalne intelligentsus, interpersonaalsed oskused, uskumused, hirmud, jne)
Neljadimensiooniline lähenemine ärile ja juhtimisele (sh väljakutsed ja võimalused) tagab, et kõiki olulisi dimensioone võetakse arvesse ja töötatakse nendega süsteemselt
Kuidas kasutada AQAL mudeli (kaardi) 4 dimensiooni juhtimises?
Lisaks sellele, et AQAL mudel (kaart) on võimas probleemide ja otsustamisprotsessi analüüsi tööriist, pakub see ka suurepärase raamistiku organisatsioonide juhtimisele.
Tänapäeva detsentraliseeritud ja struktuurselt keerulistes organisatsioonides eksisteerivad „juhid“ organisatsiooni kõigil tasanditel ning juhtimine toimub paljudest erinevatest rollidest: nt tarnija, klient, kogukond, partner, alluv, vmv.
Siin artiklis kirjeldan integraalset vaadet juhtimisele äri kontekstis. Seesugune lähenemine on väga tõhus ka teistes juhtimiskontekstides, sealhulgas: sõjaline, mittetulunduslik, usuline, valitsuse või kogukonna juhtimine.
Järgnevalt toongi näiteid kuidas juhtimist vaadelda läbi nelja dimensiooni ning mis on mõned head näited mudelitest, mida igas dimensioonis on võimalik kasutada.
Pilt 3: Teadlik juhtimine
1. Käitumuslik (Behavioral – UR) dimensioon paremal üleval (väline individuaalne ruum) on seotud indiviidide või meeskondade ja üksuste (nt äriüksused või projektimeeskonnad) objektiivse, mõõdetava käitumisega.
Näiteks võib üks juht jälgida ja mõjutada oodatud tulemuste saavutamise protsessi ja eelarvestamist (müük, laoseisud, töötunnid, kulud, jne). Kui juht võtab selle dimensiooni vaatenurga, siis keskendub ta põhiliselt tulemustele (numbrid).
Coachi, konsultandi, meeskonnaarendajaga, vmS koostöös valitake erinevaid käitumisstrateegiad, mis kasutavad kvantitatiivseid mudeleid, selleks et maksimeerida turutingimustel põhinevatelt toodetelt ja teenustelt saadavat kasumit.
Meeskonna või grupi tasandil on nt võimalik kasutada Druckeri eesmärgipõhist juhtimisteooriat, mida nimetatakse ka tulemuste abil juhtimiseks. Juhtimine eesmärkide järgi (MBO) põhineb eeldusel, et inimesed töötavad paremini, kui nad teavad, mida neilt oodatakse, ja suudavad oma isiklikke eesmärke ettevõtte eesmärkidega siduda. Organisatsiooni eesmärgid ei saavutata mitte juhiste ja juhiste andmisega, vaid koostöö tagamise ja kõigi töötajate kaasamisega juhtimisprotsessidesse. MBO on demokraatlik juhtimisstiil, mis eeldab töötajate kõrgetasemelist kaasamist.
2. Süsteemide ( Systems – LR) dimensioon all paremal (väline kollektiivruum) võtab vaatluse alla süsteemid ja protsessid.
Peter Senge 1990 aastal ilmunud raamat „The Fifth Discipline“ lõi aluse kahele olulisele lähenemisele – süsteemiteooria ja õppimiskultuur organisatsioonis.
Paljud juhid on juba asendanud juhtimisteooria süsteemiteooriaga ja järgivad selle teooria põhimõtteid. Süsteemiteooria keskendub sisekeskkonnale ja organisatsiooni alamsüsteemidele. Peamiselt käsitletakse allsüsteemide vastastikust sõltuvust ja koostoimet. Pealegi, sõltuvalt organisatsiooni ootustest, muutub organisatsiooni ja keskkonna vastastikune mõju pidevalt. Seega, süsteemiteooria keskendub organisatsiooni struktuuri ja käitumise sisemisele dünaamikale.
Organisatsioonis õppimiskultuuri juurutamisel pööratakse erilist tähelepanu viiele distsipliinile ja nende arendamisele (isiklik meisterlikkus, mõttemudelid, ühise visiooni kujundamine, meeskonnaõpe, süsteemne mõtlemine, õppimistsükkel).
Süsteemide dimensioonis mõõdetavate süsteemide ja protsesside selgus võimaldab juhtidel tagada organisatsiooni kasvuks ja eduks sobivad tingimused.
Süsteemi dimensiooni põhimõtteid järgivad juhid keskenduvad organisatsiooni operatiivsete funktsioonide tõhusale sidumisele ja integreerimisele.
Paljud Fortune 1000 ettevõtted kasutavad nt ameerika teadlaste Robert Kaplan ja David Norton välja töötatud Balanced Scorecard tehnoloogiat (Balanced Scorecard – BSC). Autorid käsitlevad ettevõtet nelja tegevuse aspektist: rahanduse, koolituse ja arenduse (õppimine ja kasv), äriprotsesside ja turu aspektist.
Selles dimensioonis on mõistlik järgida Kaplani ja Nortoni eeskuju, kes on välja töötanud mõõdikud, mis näitavad selgelt vajadust siduda toodete ja äriprotsesside välised muutused kultuurilise ja individuaalse kasvu ja muutusega.
3. Kavatsuslik (Intentional – UL) dimensioon üleval vasakul (sisemine individuaalne ruum) toob välja asjaolu, et kõikidel inimestel on psühholoogilised vajadused, mida saab kõige paremini rahuldada mõtestatud tööga. Iga töötaja muutub sisemiselt motiveerituks kui talle on loodud sobiv töökeskkond ja võimalused. Lühidalt, siin otsitakse töötaja isiklike ja professionaalsete eesmärkide kattuvust organisatsiooni eesmärkidega.
Töötajate erinevate väärtuste, vajaduste ja maailmavaadete parem mõistmine võimaldab juhil olla tõhusam inimestega suhtlemisel, nende mõjutamisel ja motiveerimisel. Siin dimensioonis on suur osakaal juhi emotsionaalse intelligentsuse arendamisel (EQ)
4. Kultuuriline (Cultural – LL) dimensioon all vasakul (sisemine kollektiivruum) tegeleb meeskondade, üksuste, osakondade, kogukondade, rahvaste, jne ühiste väärtuste, tõeskspidamiste, uskumuste väljaselgitamise ja juurutamisega.
Ühe meeskonna, üksuse, jne sees leidub erinevaid uskumusi, väärtusi, mõttemustreid, tujusid, vajadusi, jne Seega, organisatsioon võib nii mõndagi paljastada töökeskkonna, otsustusprotsesside ja suhtlemisstiilide kohta. Organisatsioon koosneb paljudest erinevatest subkultuuridest. Teadlikkus sellest kõigest aitab luua veelgi parema töökeskkonna.
See on ka põhjus miks sageli kaasatakse väliseid eksperte ja coache, et luua selgus organisatsioonikultuuris, et saavutada konkurentsieelis turul. Siin uuritakse veel pühendumist, inspiratsiooni, moraali, innovaatilist mõtlemist, kohanemist ja ühilduvust.
Kuidas käib integraalsete otsuste tegemine juhtimises?
Võttes arvesse AQAL kaardi 4 dimensiooni näevad olulised küsimused otsustamisprotsessis välja nii:
Pilt 4: Näidisküsimused
Lõpetuseks
Integraalne juhtimine on teadlik juhtimine, see pole pelgalt neljast dimensioonist ülevaate omamine, see on midagi palju enamat. See on nelja dimensiooni pidev ja süsteemne jälgimine nii isiklikul kui ka kollektiivsel tasandil. See on väga teadlik viis tegeleda pikaajalise, eetilise ja jätkusuutliku kasvu ja muutuse tekitamisega, mis arvestab inimeste, kasumi ja planeediga.
See on hetkel kõige kõikehõlmavam ja kontsentreeritum lähenemine juhtimisele.
Maailm hakkab aru saama, et olemas on veelgi parem viis juhtida. VUCA maailmas otsivad paljud juhid tuge ja teadmisi, kuidas saada teadlikuks (integraalseks) iseendast ja seeläbi saada paremaks juhiks.
Kui oled mõelnud, et peaks alustama, aga ei tea kust, siis võta meiega ühendust või uuri rohkem Multilingua Kompetentsikeskuse välja pakutud programmi, mis tugineb integraalse juhtimise põhimõtetele:
https://multilingua.ee/keelekeskus/ettevotetele/arenguprogramm-ettevotetele/
https://multilingua.ee/keelekeskus/ettevotetele/ettevotete-arenguprogrammi-oppekava/
Kasutatud kirjandus
Collins, Jim (2001). Good to great: Why some companies make the leap…and others don’t. NewYork: Harper Business.
Drucker, Peter (1993). Concept of the corporation. Somerset, NJ: Transaction Publishers.
Hammer, Michael (1993). Reengineering the corporation. New York: Harper Collins.
Kaplan, Robert & David Norton (1996). The balanced scorecard: Translating strategy intoaction. Boston: Harvard Business School Press.
Senge, Peter (1994). The fifth discipline. New York: Currency.
Wilber, Ken (2000). Sex, ecology, spirituality: The spirit of evolution (2nd ed.). Boston: Shambhala
